Functiewaardering en Beoordeling

Door drs. Roy Laurens

Functiewaardering

Functiewaardering speelt een sleutelrol in het invoeren van een geïntegreerd HRM beleid. Het levert noodzakelijke basisgegevens op voor alle HRM onderdelen en maakt het mogelijk een overzicht te krijgen van de totale organisatie en de functies met bijbehorende functie-eisen. Functiewaardering levert een rangorde op van de organisatie met hierin alle gewaardeerde functies.

Functiewaardering wordt als instrument van modern HRM beleid primair toegepast om geaccepteerde beloningsverhoudingen te regelen en de inzichtelijkheid als mede beheersbaarheid van de post salariskosten te garanderen. Op zich is dit een reden voor veel organisaties om een systeem van functiewaardering in te voeren.

Maar meer nog dan dat, worden als gevolg van functiewaardering de knelpunten in de organisatie zichtbaar gemaakt en worden ingangen gevonden voor een harmonisch HRM beleid, dat als eigentijds en aansprekend wordt geaccepteerd door de totale organisatie. Functiewaardering is dan ook een logisch en zinvol begin van de ontwikkeling van modern HRM beleid.

Functiewaardering is inhoudelijk gezien een techniek waarmee de relatieve zwaarte van functies kan worden bepaald.

Techniek: een systeem dus dat dwingt tot systematisch en methodisch beoordelen van de zwaarte van een functie. Geen inschattingen of natte vingerwerk.

Relatieve zwaarte: d.w.z. relatief, dus verhoudingsgewijs wordt de zwaarte van functies bekeken in termen van de een is zwaarder/lichter dan de ander. Er is geen absolute maat (er bestaat niet iets van functiekilogrammen).

Functiekenmerken (gezichtspunten)

Bij functiewaardering staat de functie centraal. Bij andere salarisbepalende factoren gaat het om de individuele persoon in de functie die centraal staat.

In de meeste functiewaarderingssystemen wordt een functie bekeken op kenmerken (gezichtspunten). Deze kenmerken worden per functie geanalyseerd en ook wordt nagegaan in welke mate zo’n kenmerk voorkomt. Het verschil in mate van voorkomen bepaalt de zwaarte van de functie. Meestal wordt de mate van voorkomen uitgedrukt in punten per kenmerk en levert het totaal aantal punten de uiteindelijke zwaarte op van de functie.

Over het algemeen bestaat een functiewaarderingssysteem uit de volgende functieniveau bepalende kenmerken/gezichtspunten:

  1. Kennis: het weten van feiten en kennen van gegevens, nodig om de functie te kunnen uitoefenen. Deze kennis wordt verkregen door opleiding, training en ervaring.
  2. Verantwoordelijkheid: de mate waarin de functionaris binnen een bepaalde mate van handelingsvrijheid en rekening houdend met situaties verantwoordelijk is voor het bereiken van de functiedoelstellingen (targets/output).
  3. Leidinggeven: het, door de organisatie geformaliseerde, geven van leiding. Er zijn verschillende soorten van leidinggeven zoals: toezicht houden, projectmatig, hiërarchisch en functioneel leidinggeven.
  4. Functioneel contact: de vereiste contactuele vaardigheden, die noodzakelijk zijn voor de uitoefening van de functie, rekening houdend met de situaties waarin en de frequentie waarmee de contacten moeten worden onderhouden.
  5. Bezwarende omstandigheden dan wel inconveniënten: deze zijn factoren die als belemmerend worden beschouwd bij de uitoefening van de functie. Alleen die factoren, waarbij sprake is van een duidelijke lichamelijke en/of geestelijke inspanning worden in beschouwing genomen.

Prestatiebeoordeling

Personeelsbeoordeling heeft steeds meer de aandacht van de hoogste leiding van organisaties in alle branches en in alle geledingen. Beoordelingssystemen zijn dan ook de laatste jaren sterk beïnvloed door veranderingen in het maatschappelijk denken over de relatie tussen de mens en zijn werk. Human Resources Management vraagt systemen die, kort en bondig, verleden en heden in kaart brengen en sturend werken op toekomstige ontwikkelingen.

Kortom, het is dus goed om langer en diepgaander stil te staan bij dit belangrijke onderwerp.

De term beoordelingssysteem wordt gebruikt als verzamelbegrip voor:

* het salarisgesprek

* het functioneringsgesprek

* het loopbaangesprek

De ontwikkeling van nieuwe beoordelingsystemen gaat uit van de gedachte dat beoordelingssystemen een bijdrage kunnen leveren aan het sturen van de productiefactor arbeid in organisaties. Deze sturing is anders gedefinieerd dan een tiental jaren geleden toen het vooral ging om het oplossen van problemen met medewerkers. De maatschappelijke ontwikkelingen gedurende deze periode hebben invloed gehad op het functioneren van organisaties en daarmee op het organisatie- en personeelsbeleid van organisaties.

Organisaties zijn voortdurend in ontwikkeling en dit leidt ertoe dat de aard van de organisatorische problematiek ook verandert. Hierbij denken wij bijvoorbeeld aan gevolgen van schaalvergroting, fusies, aanpassing van de doelstelling van organisaties aan maatschappelijke behoeften en de eisen die gesteld worden vanuit de markt, het milieu, de arbeidsomstandigheden en wettelijke voorschriften. Deze ontwikkelingen zijn eveneens van invloed op beoordelingssystemen.

Traditionele beoordelingssystemen worden vaak als ontoereikend ervaren. Zo schieten traditionele beoordelingssystemen tekort als het gaat om het zorgen voor een optimale toekomstige bezetting van organisaties: er wordt immers alleen beoordeeld tegen de achtergrond van het functioneren in het verleden.

Globaal kan men drie verschillende toepassingsgebieden onderscheiden voor beoordelingssystemen.

Evenals vroeger bestaat ook nu het verlangen te komen tot een rechtvaardige beloning. Deze beloning moet herkenbaar zijn, dat wil zeggen dat individuele prestaties in functies ot uitdrukking kunnen komen, met andere woorden: de vaststelling van individuele salarissen.

Ook bestaat thans een grote behoefte aan gestructureerde communicatie tussen leidinggevende en medewerker over het feitelijk functioneren van desbetreffende medewerker. De doelstelling die men hierbij op het oog heeft is de ontwikkeling van de medewerker in zijn huidige functie.

Een ander toepassingsgebied is de continuïteit van de bezetting. Naast het belang van individuele ontplooiing kan geen enkele organisatie zich nog veroorloven dat ‘talent’ niet tijdig ontdekt wordt, of dat ervaren medewerkers het ‘elders’ hogerop zoeken.

Een beoordelingsgesprek waarin beslissingen in de beloningssfeer genomen worden, wordt als bedreigend ervaren en stuit op verzet, tenzij de beoordeelde de autoriteit van de beoordelaar -om overigens zeer uiteenlopende redenen- ten volle erkent en accepteert.

Functioneringsgesprekken hebben een communicatief doel en zullen uiteindelijk aansturen op gedragsverandering. Dit wordt zelden gerealiseerd als de verandering ‘afgedwongen’ wordt. Werkelijke bereidheid tot gedragsverandering ontstaat alleen in die situatie waarin de noodzaak of wenselijkheid van verandering volledig onderkend en geaccepteerd is door de beoordeelde.

De introductie van een beoordelingssysteem zal zich dan ook dienen te baseren op een van de drie mogelijke doelstellingen, namelijk:

* het op basis van prestaties vaststellen van individuele salarissen (salarisgesprek): beoordelen van het verleden

* de ontwikkeling in de huidige functie (functioneringsgesprek): vaststellen van het heden

* toekomstige ontwikkelingsmogelijkheden en loopbaanbegeleiding (loopbaangesprek): ‘creëren’ van de toekomst

Voor het invoeren van een beoordelingssysteem is het noodzakelijk om de functiebeschrijvingen hieraan aan te passen. Zo zal de functiebeschrijving ten behoeve van prestatiebeoordeling in ieder geval de resultaatgebieden (output/targets) van elke functie moeten vermelden.

Laurens Advisory
Voor deskundig organisatie advies, energieke trainingen, effectieve begeleidingen en persoonlijke coaching.
Drs. Roy Laurens
Mobiel: +597(0)8188060
Email: roylaurens@gmail.com
Skype: ralaurens

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/roylaurens/

 

 

Leave a Comment